LNST-developers August 2017

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lnst-developers：规避合伙人风险的4种方法 16:45:23
by 先生 13 Aug '17

13 Aug '17

合伙人制度【时间地点】2017年8月17-18日北京， 9月14-15日上海【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案【学习费用】5980/2天/1人（含资料费、午餐、茶点、发票等）【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生【电子邮箱】320588808(a)qq.com 【QQ/ 微信】320588808 【课程背景】为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。【课程收益】 1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。 2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。 3、学会规避合伙人风险的4种方法。 4、掌握合伙人与股权设计的区别。 5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。 6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。【课程特色】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。【工具包】工具1：股权九轮融资模型工具2：合伙人的选择模型工具3：合伙人的估值模型表单1：股东合伙协议书表单2：有限合伙企业章程表单3：员工虚拟股激励方案表单4：股权代持协议书【课程大纲】第一部分合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来（第一天上午，0.5小时）案例1：海尔迎来合伙人时代一、合伙人制度与股权设计的区别二、合伙人适用的企业第二部分合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙（第一天上午，1.5小时）一、股东合伙人案例2：苹果公司合伙人股权之路工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？表单1：股东合伙协议书二、事业合伙人案例3：任正非如何玩转华为事业合伙人？三、生态链合伙人案例4：美道家的生态链合伙人模式（2015年）第三部分合伙人平台的打造—平台为王，资源整合（第一天上午，1小时）案例5：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？一、合伙企业案例6：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？表单2：有限合伙企业章程二、公司制案例7：乔致庸的银股和身股激励表单3：员工虚拟股激励方案第四部分合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活（第一天下午，2小时）一、合伙人如何选择工具2：合伙人的选择模型二、合伙人如何出资？案例8：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案思考1：员工没钱出资，怎么办？三、合伙人如何估值？ 1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE 2、估值的调整—对赌协议案例9：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议三、合伙人如何分钱？ 1、兜底分钱 2、增量分钱四、合伙人如何退出？ 1、荣誉合伙人 2、合伙金（股权）回购 3、IPO上市退出案例10：九鼎投资LP合伙人的退出第四部分实操作业（第一天下午，2小时，带笔记本电脑） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结第五部分合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智（第二天上午，1.5小时）一、股权架构的设计案例11：王宝强离婚前的股权架构布局二、股权控制权的设计案例12：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？案例13：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？案例14：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局第五部分实操作业（第二天上午，1.5小时，第二天下午1小时） 1、提供本企业的资料、背景等； 2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）第六部分合伙人的风险—盛名之下，必有隐患（第二天下午，2小时）思考2：合伙人制度是万能的吗？一、道德的风险案例15：土豆网创始人王微离婚引发的“血案” 表单4：股权代持协议书二、章程的风险案例16：万科公司的章程如何抵御门口“野蛮人” 三、涉税的风险 1、股权结构设计不合理的涉税风险案例17：VIE股权架构的涉税风险 2、股权激励中的涉税事项四、知情权的风险案例18：真功夫公司股东知情权纠纷案【讲师简介】讲师简介：郑指梁实战人力资源＆财务管理专家管理学硕士、注册会计师、注册税务师浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师浙江省企业培训师协会副会长国家人力资源管理师一级辅导师曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监曾任世界500强人力资源总监、财务总监国内人力资源与财务管理结合专家个人经历具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。主讲课程《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》服务客户蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等合伙人制度——报名信息我单位共（）人确定报名参加 2017年（）月（）日在（）举办的《合伙人制度》培训班。单位名称: 地址: 联系人姓名: 性别: 手机: 电话: 部门/职务: E-mail: 参会学员信息姓名性别职位手机 E-mail 住宿要求，预定：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空) 此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！

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[PATCH V4 0/2] Iperf updates
by Roi Dayan 11 Aug '17

11 Aug '17

Hi, First patch updates Iperf test module to catch unrecognized option msgs. The second patch adds Iperf3 test module. V3->V4 - Add Iperf3.py to setup.py V2->V3 - Independent Iperf3 test module instead of a param to Iperf V1->V2 - Catch unrecognized option msgs Thanks, Roi Roi Dayan (2): Iperf: catch unrecognized option msgs Add Iperf3 test module setup.py | 1 + test_modules/Iperf.py | 6 ++ test_modules/Iperf3.py | 170 +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 3 files changed, 177 insertions(+) create mode 100644 test_modules/Iperf3.py -- 2.8.0

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lnst-developers：如何把新产品成功的推向市场？ 1:00:43
by 先生 10 Aug '17

10 Aug '17

成功的产品经理---产品经理的野蛮成长时间地点：2017年8月21-22北京，24-25 深圳，28-29 上海参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等学习费用：3200/人，（含教材、学习、午餐、茶点等）咨询电话：021-31006787、0755-61280006 13381601000 许先生 QQ·微信：320588808 注：如不需此类信件信息，请发送“删除'至tuiding02(a)163.xn--com,,-et1hp45dw6qqhaz027ag1e2ez22c. 课程背景：我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。 2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系。 3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。 4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？” 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。培训收益： 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）课程大纲：一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型 1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？ 1）从专注于技术变为关注项目 2）自己做好事情到带动整个研发团队 3）从部门内走到部门外，贯穿全流程 4）从关注事情到关注人和事 2.研发项目经理在公司如何定位 1）公司核心价值创造的环节 2）横向角色 3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位 3.研发项目经理如何把握项目的本质 1）研发项目管理和运营管理的区别 2）研发项目管理管什么？不管什么？ 3）如何从“土匪”变为“正规军” 4）吃透研发项目的四要素 5）平衡研发项目的S、T、Q、C 4.研发项目经理有哪些职责？ 5.什么样的人适合做研发项目经理 1）技术能力 2）业务能力 3）项目管理与团队管理的能力 4）人际沟通与处理冲突的能力 5）个人影响力 6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型 7.如何培养研发项目经理 1）建立项目经理的素质模型 2）资源池的培养体系 3）研发项目经理培养积分卡 4）干中学，学中干 8.演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标 1.研发项目目标的制定 1）研发项目目标制定的标准 2）研发项目目标制定的原则 3）如何完成研发项目目标的制定 2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板 3.研发项目在公司项目中的排序 4.如何根据项目的目标来组建项目团队 5.制定项目目标时如何与公司高层沟通 1）获得高层的认可 2）获得公司的资源 3）汇报机制达成共识 6.演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更 1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？） 1）研发需求收集流程介绍 2）识别客户？ 3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 4）需求收集需要注意的问题 2.需求收集方法 1）原型法 2）客户访谈法 3）现场观察法 4）其他十种典型的需求收集方法 a.客户决策委员会、用户大会、客户简报 b.高层拜访、标杆学习、Beta测试 c.现场支持、支持热线、行业会议 d.客户满意度调查 e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍 3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） 4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？） 1）研发需求整理和分析流程介绍 2）真正理解客户的意图 3）客户描述和需求陈述 4）客户描述? 需求陈述五原则 a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析 5）业界最佳客户需求的八个要素介绍 a 每个要素详细定义 b 每个要素的子要素分解 c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍 6）如何保证需求的一致性 a 需求冲突矩阵分析法 b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 c 实战演练与问题讨论 5.产品需求的跟踪和验证 1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍 2）需求双向跟踪机制（RTM） a 需求编号规范介绍 b 需求跟踪的必要性 c 前向跟踪 d 后向跟踪 3）需求验证和确认 4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）） 6.需求变更控制机制 1）谁负责需求的变更控制 2）如何评估需求变更的影响 3）需求变更的追踪机制 7.演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力 1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面 2.研发项目计划包括 1）进度与资源计划 2）质量管理计划 3）风险管理计划 3.进度与资源计划 1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2）研发项目计划的作用 3）研发项目计划制定的流程 4）研发项目计划的分级分层管理体系 4.研发项目计划的制定的步骤 1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例） 2）WBS分解的衡量标准 3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4）五种常见的估计方法 5）规模、工作量、工期估计 6）PERT图的绘制 7）如何加快项目开发进度 a 关键路径法 b 快速跟踪法 5.质量第一，计划先行 6.谁忽略风险计划，风险就找谁 7.难道沟通也要做计划？ 8.十大提高项目执行力的行为 9.借助工具保证执行落地 10.研发项目的分层实施与分层监控 11.研发项目控制的手段：报告+会议 1）项目报告种类 2）项目例会种类 3）变更控制流程 4）业务决策评审 5）研发合同书管理 6）项目审计 7）成本控制 8）QA状态报告 12.演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 1.制定研发项目KPI指标的方法 1）平衡计分卡方法 2）鱼骨图方法 2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 4.研发人员绩效承诺管理 1）对结果的考核 2）对过程的考核 3）对团队意识的考核 5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）目标不具挑战性或太具挑战性 2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标 3）绩效目标如何量化 6.绩效承诺目标的跟踪与修改 7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法 2）绩效辅导的类型 8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 1）绩效评价的流程和方法 2）研发项目经理如何与部门经理沟通 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 10.演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 1.研发沟通的障碍 1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通 2）研发沟通的过程、目的和功能 3）研发过程的信息偏差 2.约哈利窗沟通分析 3.沟通的种类 1）正式沟通与非正式沟通 2）书面沟通与口头沟通 3）上行、下行、平行沟通 4）单向与双向沟通 4.研发沟通方式比较 5.如何与上级沟通 1）领导的沟通类型对沟通的影响 2）与领导商谈的难题、要点 3）高层领导喜欢的沟通方式 4）向领导汇报方式和工具 5）汇报会上领导常问的问题 6.如何跨部门沟通 1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题 2）跨部门沟通障碍——部门墙 3）等级制度：上司文化 4）平级沟通：自我保护 5）跨部门沟通要点——沟通从心开始 7.项目团队内如何沟通 1）研发人员的沟通特点、缺陷 2）与技术型团队沟通 3）与关系型团队沟通 4）员工沟通需求 5）明确授意——5W2H 8.什么时候冲突具有破坏性 9.什么时候冲突具有建设性 10.研发冲突原因（讨论） 1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格 11.如何避免冲突（讨论） 12.冲突与研发组织绩效果 13.解决研发冲突的四方面工作 1）组织氛围 2）沟通（GROW方法论） 3）冲突反应风格 a 回避型 b 强硬型 c 迁就型 d 折衷和解型 e 协作型 4）问题解决流程 14.演练与问题讨论八、总结 1.研发项目经理如何实现角色转换 1）兵熊熊一个，将熊熊一窝 2）怎么才能不是熊将 2.六个锦囊如何融会贯通 1）此时无招胜有招 2）总结、提炼、升华

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先生：企业招收新员工，试用期应注意哪些问题？ 23:52:49
by 先生 10 Aug '17

10 Aug '17

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 2017年 8月14-15 上海（B单元） 9月15--16日上海（A单元） 8月18-19 深圳（B单元） 9月22--23日深圳（A单元） 8月25-26 北京（B单元） 9月29--30日北京（A单元） 8月30-31 广州（B单元） 11月10--11日广州（A单元）注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲【参加对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。咨询：021-31006787、0755-6128-0006 13381601000 许先生 QQ、微信：320588808 注：如不需要此类信件信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha. 课程背景：　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年…… 　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到“精细化”管理，否则难以证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，也难以进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”。如果用人单位依然实施“传统式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！培训收益： 1、全面了解劳动用工过程的法律风险； 2、理解与劳动用工有关的政策法律法规； 3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维； 4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具…… 课程特色：稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。课程大纲： A单元内容（共2天，15个以上经典案例）专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ 2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 8.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？ 4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解“劳动争议发生之日”？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例）专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ 6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？ 7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”？ 8.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用？专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？ 7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工“第三签”时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？讲师介绍：【钟永棣】资深劳动法专家教育背景: 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。　　现任“劳律通(中国)顾问中心”、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。讲师擅长: 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！讲师经历: 钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。 2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！” 钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。

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[PATCH] Utils: allow non-secure md5 use
by Jan Tluka 10 Aug '17

10 Aug '17

This will fix the issue with LNST on FIPS enabled system. FIPS does not allow use of md5. Python's hashlib has a parameter that can be used to allow use of md5 for non-security purpose. LNST uses md5 for caching test modules and tools only. Tested both with python2.6 and python2.7 Signed-off-by: Jan Tluka <jtluka(a)redhat.com> --- lnst/Common/Utils.py | 2 +- 1 file changed, 1 insertion(+), 1 deletion(-) diff --git a/lnst/Common/Utils.py b/lnst/Common/Utils.py index d6d6c57..1a7c926 100644 --- a/lnst/Common/Utils.py +++ b/lnst/Common/Utils.py @@ -98,7 +98,7 @@ def bool_it(val): return True if int_it(val) else False def md5sum(file_path, block_size=2**20): - md5 = hashlib.md5() + md5 = hashlib.md5(usedforsecurity=False) with open(file_path, "rb") as f: while True: data = f.read(block_size) -- 2.7.5

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lnst-developers：一级主生产计划制订和执行流程——APS系统 60170
by 先生 09 Aug '17

09 Aug '17

PMC 生产计划及物料控制【时间地点】 2017年8月17-18上海，19-20深圳【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评【学习费用】 3800/ 2天 /1人（含课程讲义、午餐、茶点等）【垂询热线】 021-31006787、0755-6128-0006、13381601000 许先生【QQ/微信】 320588808 注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha. 课程背景：　　生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。培训收益：建立制定完善的生产与物控运作体系　　　　→提升准时交货和降低库存成本30% 预测及制定合理的短、中、长期销售计划　　→达成公司策略管理目标对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制　　　　　　　　　→协助公司建立产品工程数据生产前期做好完整的生产排程和周生产计划　→提高备料准确率, 锁定生产计划不变。配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料　→完善降低物料损耗机制和停工待料工时对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调　→缩短生产周期,提高企业竞争力课程大纲：第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理　　生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥　　生产计划制度和流程决定公司盈利成败　　銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工　　三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图　　美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图　　施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构　　生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理　　怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划　　年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行　　滚动月度计划产供销平衡会议制度　　华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程　　华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析　　做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能- 　　一级主生产计划制订和执行流程———APS系统　　二级主生产计划制订和执行流程——— 　　主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能　　销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划　　准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则　　一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析　　有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司　　销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程——— ordermanagemen/APS系统　　銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理　　敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划　　一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司——— 　　銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程　　制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统　　不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）深圳华为精美计划管理手册实例分析——— 第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-（包括项目计划）　　銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法　　上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度　　艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度　　提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤　　泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析　　滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析　　青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management 　　苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统　　苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析　　富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management 　　大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析———MES系统　　青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统　　富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析　　苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析　　透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management 　　顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management 　　飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management 　　飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management 缩短产品周期流程———lead time reduction? 　　西门子产品周期缩短流程价值流案例分享　　某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据　　中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据周生产计划要点、内容及编制演练——— 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷…… 　广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析　产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用　　5.1如何统计分析生产数据———MIS系统　　5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统　　5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施（NCR goods management ）产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理　深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）　　第四室物流计划跟进与存量管制　　物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 　　产品交期短/物料采购周期长物流计划流程　　定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring 　　物料采购周期长再请购计划（PR）流程———Reorder point management 　　扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析　　上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析　　北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程　　三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析— 　　1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction? 　　2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具　　　偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析　　　格力空调采購物料预防欠料表案例/ 　　　联想集团采购备料齐套表实例分析　　　某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討———捷普科技　　　中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析　　物料短缺八大原因和七种预防对策　　物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程　　美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程　　物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致物料管理相辅相成十四流程———warehouse management 　　3．1物料管理精髓三个盲点和八大死穴――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例　　3．2某公司物料工程更改流程分析　　3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本　　3.4仓储及时配送的运作规划五措施　　1、建立配送时机/地点　　　2、完善配送中心数据　　3、配送方案的制定　　　　 4、配送工具的合理配置　　5、配送作业的技巧　　　伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析存量管制———inventory management 　　在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程　　青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析　　TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购　　安全存量VS最高存量VS.最低存量定义　　安全存量三种设定方法 ABC控制法———warehouse management 　　施耐德電氣ABC控制法實例分析　　库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法　　ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析　　使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法　　库存量降低五大方法　　九大库存指标管理/考核　　库存周转率定量计算　　提高库存周转率的途径　　联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例　　透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本　　透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存　　某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事尾声:当头棒喝—捅破窗纸学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤讲师介绍：【雷卫旭】　　香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。工作经历: 　　曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。　　主讲课程: 《生产计划与物料控制(PMC)实务》《生产计划与物料控制高级培训》《生产计划与物料控制提升训练营》《高效仓储管理与库存控制》《销售计划预测》授课风格: 　　“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。　　面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

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lnst-developers：车间主任传统管理与科学管理究竟有何区别？ 6:49:48
by 先生 09 Aug '17

09 Aug '17

全能型车间主任 -- 实战技能训练【时间地点】2017年8月19-20日深圳， 8月22-23日上海【参加对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部【学习费用】3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等）【垂询热线】021-31006787、0755-6128-0006 13381601000 许先生【QQ·微信】320588808 注：如不需此类信件信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwkp7ss5dfr6bca934bx90fgkh9r6ac60bg8ha5001c. 课程背景：　　《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广五年以来，深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字“实在”、“实用”、“实战”。四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者――陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。　　2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改变用“习惯性思维”做管理，凭“过往经验”办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。课程大纲：第一讲基层领导角色认知与管理认知问题讨论为什么我们总是很忙？为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）传统管理与科学管理究竟有何区别？领导的自我认知与任务车间主任与班长到底是不是真正的领导？领导到底是人手还是人才？领导的三大主要标志是什么？领导的必备的两大基本条件是什么？领导的三件事与两大任务？管理的三种认识过程与手段（管理为何与时间息息相关？）技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）经典分享（减少超负荷加班的八大要点）班（组）长工作力不从心的原因分析时间有效利用率低下的八大原因分析　　第二讲工作职责神圣化与班组管理车间主任的四种身份角色对待企业与报酬的两种心态对待下属与下属的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？　　班长有哪四种不称职表现？　　班长为什么总是忙而乱？　　班长最喜欢的工作方式是什么？　　工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围　　现场管理中的“定员定岗”有何特别要求？　　为什么游离状态的作业没有工作效率？　　经典分享　　现场管理“三不坚守原则”决定产能释放　　第三讲钱，在哪里？怎么来！——权威观点的价值管理者管理效率——被勿视的西瓜管理者管理思路——一个中心两个基本点管理者管理方法——重经验凭习惯没有结局的结局——布局决定结局员工的生产效率——只有强化没有改善新产品的研发 ——没有可批量制造性　　　　抢：抢时间永远都不犯法　　省：省出的钱都是净利益　　盯：盯出的效率成本最低　　挖：挖出的效益最有价值　　　　第四讲质量与效率的分析与长效控制手法生产效率与生产能力识别生产方式与生产原理识别什么是流线化与流程化？（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）什么是标准化的现场管理？什么是标准化作业？什么是作业标准化？经济动作的三不原则？经典分享: 车产物流管理的“三不政策” 平衡效率与平衡损失率的计算与意义生产线不平衡管的十大原因分析　　第五讲后员工管理与工作教导的四阶段法 ———员工为什么会犯错? ———员工为什么会流失? ———怎样才能管理好你的员工? 上司最不妥当的“八大肢体语言” 上司最不妥当的“十大口头语言” 上司尊重员工人格的“十大要点” 面对员工要胁的“五大对策” ———工作教导“四阶段法”的应用经典分享人的第一资产是什么以及对管理的启发？第六讲把握N种管理理念/体系构筑的精髓观念：ISO9000的效用是提升企业的体质问题：为什么只求证书不求正本？问题讨论： 1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？） 2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？ 3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？ 4）为什么只能是“5S”而不是“6S、7S” 5）5S管理为什么总是一动就还原？ 6）5S管理的精髓与终极目的是什么？经典分享: 车间物品摆放的“三不管理原则”？学员课后作业或实践（感悟与收获）（一）感悟部份 1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于“沟通不行”、“协调不当”、“执行能力差”等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？ 2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？ 3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。　　（二）实践部份 1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。 2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。 3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？讲师介绍：【陈志华】工商管理硕士，国内制造管理专家师工作经历: 　　曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员) 主讲课程: 　　《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。

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lnst-developers：苹果公司合伙人股权之路 14815
by 先生 08 Aug '17

08 Aug '17

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lnst-developers:系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力 47021
by 先生 08 Aug '17

08 Aug '17

中高层经理全面管理技能实战训练【时间地点】2017年8月17-19日北京，9月07-09日深圳，9月21-23日上海【参加对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员【学习费用】5200/3天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）【咨询电话】0755-6128-0006、021-31006787、13381601000 许先生【QQ 微信】320588808 注：如不需要此类信件信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha. 课程前言：中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量？中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长？管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？本次课程全面为你解决这些难题！课程背景： 1、全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力； 2、良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力； 3、深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标； 4、学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； 5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力； 6、全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 7、管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。培训收益：理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。课程大纲：第一章、什么是好的管理一、管理的实质是什么? →管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理二、管理的基本特性 →目的性有效性他人性多样性三、什么样的管理是最适合企业的管理 →管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 →管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ →制度化管理与人性化管理如何结合？ →管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？ →组织的目的是什么？第二章、如何管理工作态度 →如何才能快速的提高下属的工作绩效？ →如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ →如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任? →合理完善的企业制度建设是必要的重要条件； →提高下属的能力更是一个长期、持续的过程； →能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？ →为什么说态度决定一切第三章、管理角色的认知 →每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 →上级经常做了过多下属应该做的事情 →自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成理解分析韩非子：下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智第四章、领导力提升的技巧分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导? 一、领导权威的来源二、领导力的八个素质特征 1、诚信（是建立信任关系的出发点） 2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础) 3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉） 4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段) 5、分享成功与失败（是领导力的结果保证） 6、学习提高（是领导力长远体现的根本） 7、精力和热情（是激发下属的发动机） 8、坚持（是完成工作目标的基石）领导力的本质分析（孟子）：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇. 视频分析：体现领导力的核心操作问题三、领导方式专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则第五章、如何培养下属 →在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 →如何才能知人善用，如何才能人尽其才？一、培养下属有什么好处1、对管理者而言 →可易于执行授权 →与部属建立互信互赖关系 →有助于目标与任务的达成 →有助于自己的成长 →获得成就感 2、对部属而言 →具备晋升条件 →可了解上司期待 →产生自信 →有安全感 →能力的提升 →顺利完成工作二、培养下属的顾虑 →这件事我最拿手、下属不会明白我的意图 →教下属的时间里，我早把事情做好了 →交给下属，我无事可做 →交给下属, 有失败的风险 →下属过于风光，我很难控制和指挥三、培养下属的方法 →岗前系统培训（心态、技能、认知、能力） →岗位示范和指导（与工作相关的技能培训） →随时随地因材施教（启发引导，心态、能力的提升）四、培养下属的原则管理的目的不是改变人，而是任用他的才能 1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步) 2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。 3、扬善于公庭，规过于私室。 4、培养核心团队。 5、让下属参与决策过程。 6、防微杜渐、诛大赏小。案例分析：如何理解因材施教的培养原则？第六章、时间管理一、为什么要管理时间 1、从企业来说—市场竞争的必然 2、从个人来说– 个体生命的有限性二、时间管理的目标：三、时间管理的三个原则第一原则：目标管理原则第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用第三原则：工作优先级综合分析四、时间管理的16个策略第1招：时间预算表第2招：跳出时间的陷阱第3招：每日工作计划表第4招：多用流程管理第5招：今日事、今日毕第6招：找出自己最佳工作时间第7招：培养好的时间管理习惯第8招：同时做两、三件事情第9招：决不轻易“迟到” 第10招：没定期限就不叫工作第11招：整理工作环境第12招：各种文件只看一次第13招：花钱买时间第14招：集合零碎时间做大事第15招：休息是为了走更远的路第16招：使用管理时间的工具第七章、管理沟通与关系协调 →管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力 →没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果一、什么是沟通？ →沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解 →有效沟通的三个基本原则是什么？ →站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则二、沟通的特性 →双向反馈是沟通的基础 →不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同： →美国式的沟通是什么模式？ →日本式的沟通是什么模式？ →中国式的沟通是什么模式？ →与上级领导的沟通是什么模式？ →与下属的沟通是什么模式？ →沟通的效果比有道理重要三、管理沟通的种类及形式 →管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用 →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假案例分析、讨论录像分析四、沟通的步骤五、不同沟通风格的管理者分析与应对→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 →有方向、讲方法与对方沟通协调 →分析型人的特征与沟通技巧 →支配型人的特征与沟通技巧 →表达型人的特征与沟通技巧 →和蔼型人的特征与沟通技巧案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧六、沟通的方向 →管理者与上级、同级、下属沟通的技巧 1、沟通的原则 2、沟通的方法 3、沟通的障碍案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？如何「处理下级越级向你汇报」？如何「处理部属的过失行为」？如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？如何「面对有能力但不听话的部属」？如何「处理上级布置超额的工作」？第八章、高绩效团队的建设一、什么是团队 1、认识团队（1+1=？） 2、团队与群体的区别 3、团队行为曲线讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？二、高绩效团队的特征 1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？） 2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？） 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？） 4、沟通良好（如何才能有效的沟通？） 5、分工与协作（在具体工作中如何操作？） 6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？） 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？） 8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？) 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？三、高绩效团队的成员 1、如何选择团队的成员 →高效团队至少需要三种不同技能类型的成员： →具有技术专长的人 →具有决策和发现、解决问题技能的人 →具有较强人际关系的人 2、团队成员的关系如何协调 3、如何解决成员的冲突案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系四、高绩效团队建设的流程及阶段 1、团队建设的流程 2、团队建设的阶段视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。第九章、激励管理低效率靠管理，高效率靠激励一、激励的误区 →物质激励精神激励正激励负激励四种激励方法的关系 →物质激励是最主要的因素吗？ →精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？二、激励的四原则 →公平原则 →系统原则 →时机原则 →清晰原则三、激励管理的理论 1、马斯洛的五种需要层次理论 2、奥尔德弗的ERG理论 3、麦格雷戈的XY理论 4、赫茨伯格双因素理论 5、强化理论美国心理学家斯金纳 6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论 7、目标设定理论四、激励的方法 1、信任认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？） 2、承担责任 (为什么要为下属承担责任) 3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？） 4、薪水与升迁（物质基础还要有保障） 5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？） 6、合理的制度（公平、公正、公开） 7、工作气氛（是一种软化剂） 8、企业目标与使命（最终的解决方案）讲师介绍：【李革增】教育背景：　高级培训师、实战型培训专家；　清华大学、北京大学特聘培训讲师；　深圳管理咨询协会管理专家；　外商投资协会培训专家；　中国企业联合会顾问；　香港光华管理学院客座教授；　美国AITA认证国际职业培训师；　欧洲SKP机构高级管理顾问；　企业家协会特聘培训讲师；　多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。　对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。授课风格：　案例分析模拟演练游戏导入理论讲解短片播放故事调节培训特色：　以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。　　通俗：由于了解多个行业运作流程，从不讲学员听不懂的术语　　严谨：咨询人的特质，虽要标准化，但不呆板　　幽默：课堂上见擅长课程：《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT 《部门经理、管理干部综合管理技能提升》《卓越领导力》HOT 《沟通艺术与关系协调》HOT 《如何建设高绩效的管理团队》《全面领导力提升》《企业中层经理全面管理技能训练》《新任经理全面管理技能提升训练》《管理沟通与工作协调技巧》《高绩效管理团队的建设》《从专业人才到管理高手》客户评价： 1. 收获很多，体会很多，需要好好总结应用于工作； ——西安迈科集团李志峰 2. 华为的专业课程很多，李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来； ——华为慧通总经理张正 3. 我们的船长、政委都工作经验丰富，但是管理缺乏系统、科学，李老师的课程最实用、适合； ——中远航运人力资源部 4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显； —河南瑞贝卡集团人力部寇晓华 5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理； ——证券红周刊总经理郭贵龙 6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。 —中国移动广东深圳分公司蔡小勇 7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。 ——TCL通力电子(惠州)有限公司盛杰 8. 我们的干部都觉得培训时间太短了，都想多听李老师的讲授，太有启发了。 ——北京热电人力资源部李经理 9. 李老师的课程理论联系实际，结合企业的具体情况，非常有操作性；——长江三峡工程开发总公司人力资源经理 10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路，非常有启发意义，受益非浅，很好； ——华侨城集团欢乐海岸总经理方言

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[PATCH V3 0/2] Iperf updates
by Roi Dayan 08 Aug '17

08 Aug '17

Hi, First patch updates Iperf test module to catch unrecognized option msgs. The second patch adds Iperf3 test module. V2->V3 - Independent Iperf3 test module instead of a param to Iperf V1->V2 - Catch unrecognized option msgs Thanks, Roi Roi Dayan (2): Iperf: catch unrecognized option msgs Add Iperf3 test module test_modules/Iperf.py | 6 ++ test_modules/Iperf3.py | 170 +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 2 files changed, 176 insertions(+) create mode 100644 test_modules/Iperf3.py -- 2.8.0

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