LNST-developers March 2018

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lnst-developers：作为一名产品经理，如何策划有竞争力的差异化产品？ 18:31:19
by yefq 23 Mar '18

23 Mar '18

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长【时间地点】3月22-23日北京确定开课燕山酒店 3月26-27日上海确定开课中祥酒店 3月19-20日深圳确定开课朗山酒店【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等【学习费用】2800/人（含学习、教材、午餐、茶点。。）【垂询热线】021-31006787，0755-61280006, 13381601000 许先生【QQ/微信】320588808 课程背景：我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。课程收益 1)了解产品经理产生的背景、时机 2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法 10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）课程大纲一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1)产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2)产品策划（产品策划经理） 3)产品开发（产品开发经理） 4)产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9)模板分享：产品经理工作手册三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制七、总结讲师介绍: Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专业背景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。研发管理咨询经验：７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所研发管理培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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lnst-developers：非财务经理的财务管理 02463
by lxwkjmocs 21 Mar '18

21 Mar '18

非财务经理的财务管理【开课时间】2018年3月29-30日上海【培训对象】企业中、高层非财务管理人员【课程费用】4800/人/2天（培训、教材、茶点。。。）【垂询热线】021-31006787 13381601000 许先生【微信号】320588808 【电子邮箱】tony(a)qiyestudy.cn 注：如不需此类课程信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,!-lz8iimg6uyrejx0cca008b54q8m5cwli510bts5bb6ia7526c 课程收益： l掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报表 l理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况 l各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通 l建立起清晰的成本及风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率 l如何规避企业的财务风险 l学会使用预算等管理工具加强内部管理 l运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效课程大纲： 1、如何快速读懂财务报表 l 整体财务管理观 l 财务管理三大决策 l 如何快速解读财务报表上的财务数字 l 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表 l 从管理的角度解读利润表 l 透视现金流量表对日常管理的现实重大意义 l 税收对利润及现金的影响 l 各种利润率及各项成本费用比率分析 l 应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响案例分析：大家试试做会计 2、基于财务报表信息改善管理业绩 l 以现金流量表为切入点的改善 ü 资金周转危机的原因分析 ü 从现金流量表中反映资金周转危机 ü 增加现金收入的主要途径 ü 控制现金占用的主要手段 l 财务报表所不能透视的管理问题 ü 财务指标背后的业务活动解析 ü 应收账款周转率分析及改善方法 ü 存货周转率的意义及其如何理解是否存货越多越好？如何改善存货周转率的方法 ü 应付账款周转率的真正内涵及其如何理解付款周期越长对企业是否真正增加正能量 ü 如何提高企业获利的能力 ü 绩效管理目标同实际财务数据如何有效控制管理 ü 股东和职业经理人人对于投资回报的不同理解 ü 分红和激励最大化的矛盾案例分析：某企业的财务报表分析案例 3、预算管理 l 预算的重要性和原则 l 目标管理的动态过程 l 怎样编制预算 l 年度公司重点目标 l 责任中心预算控制与绩效管理 l 零基预算 l 预算的跟踪与控制：事前、事中、事后案例分析：利用预算控制成本费用的关键点 4、建立完善的成本控制体系 l 直接成本、间接成本 l 固定成本、变动成本 l 保本点分析 l 什么是管理不善成本？ l 企业价值链成本的构成状况 l 目标利润率 l 新产品研发及产品报价 l 产品定价及销售策略 l 成本控制关键点案例分析：日本丰田汽车CCC21成本控制方法讲师介绍：William Wu 管理学学士、金融硕士工作经历和成果现任职于香港知名上市公司在华投资公司财务总监。曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监，在财务管理和工厂运作管理方面拥有+15年以上的外企财务管理工作经验。曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业，石油新能源行业、+20亿年产值的进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业以及现代农业. 熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则（IFRS），对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。并对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。主要业绩： 建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系； 2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”； 2008年全球Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” ； 通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用，曾成功节约成本+500万元； 制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册，成功操作了公司自身被并购 山东Halo项目和广州Car项目成功操作并购；在任运作总监时： 1)优化供应链管理，主要原料采购成本同比下降+10%； 2)整合区域销售渠道和扩大NPD，区域销售增长+20%。主讲课程：《非财务经理的财务管理》《现金流量与运营资金管理》《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》…… 主要客户包括： BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福（中国）、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等

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lnst-developers
by fp 18 Mar '18

18 Mar '18

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回复：规范的项目管理过程，进行有效的风险管理
by 怀伟贵 18 Mar '18

18 Mar '18

亲：lnst-developers ·详·情·阅·读·附·件·内·容·

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lnst-developers：抽样检验与品质保证 0:50:11
by spele 15 Mar '18

15 Mar '18

抽样检验与品质保证【时间地点】2018年3月27-28日苏州【参加对象】具备基本的电脑操作，基本质量管理体系、质量检验策划知识和过程控制理论，以及基本的产品生产过程知识【学习费用】2980/ 2天/ 1人（含资料、学习、午餐、茶点。。。）【垂询热线】021-31006787 , 13381601000 许先生【QQ/ 微信】320588808 课程收益： 1、了解抽样的基本概念； 2、通过OC曲线了解统计抽样中的风险，学会正确地选用计量值与计数值各种不同的抽样计划，并合理应用； 3、了解抽样检验，全数检验的科学性，合理、经济的实施检验，从而有效地帮助减低质量成本，减少人力资源的浪费，提高产品质量抽检的有效性； 4、掌握不同的情况下如何设计和选择不同的抽样方案，并能制订适于公司实际要求的抽样计划课程大纲：第1章抽样检验概述 1.1 “验证”、“检验”与“试验”的概念 1.2 检验的分类与检验方式的选择 1.3 抽样检验 1.4 统计抽样国家标准 1.5 抽样检验标准的选择第2章统计抽样检验基本事项的说明 2.1 单位产品 2.2 不合格与不合格品 2.3 批的组成、提交与批的质量表示方法 2.4 样本的选择与样本质量的表示方法 2.5 检查后批的处理 2.6 致命不合格的处理 2.7 抽检特性曲线——OC曲线第3章计数型抽样检验标准使用说明（以GB/T2828.1/ ISO2859-1为例） 3.1 GB/T2828.1/ISO2859-1的发展历程 3.2 GB/T2828.1/ISO2859-1的适用范围 3.3 GB/T2828.1/ISO2859-1的设计原则 3.4 GB/T2828.1/ISO2859-1抽样检验要素 3.5 抽样方案 3.6 抽样计划第4章抽样计划的设计方法和步骤 4.1 企业抽样计划/方案设计的说明 4.2 企业抽样计划/方案设计实例 4.3 关于抽样计划/方案的进一步信息 1）平均样本量 2）平均出厂质量 3）平均出厂质量上限第 5章常见的其他计数型抽样标准的介绍 5.1 ANSI/ASQ Z1.4/MIL-STD-105E的发展历史 5.2 ANSI/ASQ Z1.4与GB/T2828.1/ISO2859-1的比较及应用 5.3 ANSI/ASQ Z1.4与MIL-STD-105E的比较及应用 5.4 汽车行业Ac=0的抽样方案，以MIL-STD-1916美国防部抽样检验标准为例第6章计量型抽样检验标准的应用(以MIL-STD-414为例） 6.1 计量型抽样检验标准的设计原理简介 6.2 计量型抽样检验标准与计数型抽样检验标准的比较及应用 6.3 MIL-STD-414、ANSI/ASQ414、GB/T6378-2002）抽样检验标准使用方法及案例讲师介绍：徐老师【背景介绍】硕士，六西格玛黑带，精益生产顾问。徐老师是企业管理专家，实战经验丰富。擅长6西格玛和精益生产的具体应用，精通AIAG五大工具、VDA在汽车行业的应用，对DOE、质量成本应用推广有深入的研究，对现场防错、6S与目视化、精益改善具有丰富的实战经验，多次带领企业团队开展减少浪费、QCC实战、目视化改善和现场布局改善。在其多年的职业生涯中，曾先后在国内外一些著名的汽车、机械制造、电子科技等大型企业从事管理和咨询工作，担任过质量经理、生产经理，熟悉国际知名OEM的特殊要求 ( 诸如：VW，Ford，BWM，GM...)，辅导多家企业顺利取得大众A级供应商资格, 被聘为多家企业的高级管理顾问。国际管理标准被引入国内后，徐老师是最早开展体系咨询工作的一批咨询顾问，也是最早由体系咨询成功转化为专案管理咨询和管理培训的咨询顾问。为一百多家企业进行过管理标准的培训和现场改善项目辅导，对如何将标准和各种管理手法、管理工具有效地运用于企业实践，积累了相当丰富的实际经验。徐老师曾代表多家国内外权威认证机构和咨询机构开展过近百场各种类型的公开班培训，为数十家不同企业开展了项目辅导式专案培训和现场改善专项辅导。徐老师讲课，一贯采用企业内部语言，通俗易懂，并采用互动式授课模式，能够举出大量的实际案例，引导学员全程参与课程的问题讨论，讨论过程中也可结合企业自身产品、工艺的特点、疑点案例进行分析及现场演练，使学员能够加深对课程的理解，现学现用，确保能够熟练应用到以后的工作中；通过案例和具体情景演练，使培训过程更加生动、幽默、活泼、充满趣味性和知识性。【部分客户】上汽集团、德尔福、普利司通、东风汽车、宝马格(中国)、王子纸业、凸版印刷、日立、神钢、依工ITW、江森座椅、博世、兄弟中国、长电科技、广电电子、中粮集团、紫江企业、航天科技、威士伯、杜邦、扬子江、中国石油、梅山钢铁、天马、利富高、天纳克、椿本汽车发动机、矢崎、展讯通信等。

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转发：身为主管，每天都为业绩烦恼吗？
by 樊盯 15 Mar '18

15 Mar '18

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lnst-developers：非财务经理的财务管理 83165
by puwiccah 15 Mar '18

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lnst-developers：高效招聘与精准面试法 17:59:09
by piqynlsr 15 Mar '18

15 Mar '18

金牌面试官—高效招聘与精准面试法【开课时间】2017年3月28-29 深圳,3月30-31 上海【学习对象】企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等【学习费用】3200/人（含授课、教材、午餐、茶点）【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生【电子邮箱】Tony(a)qiyestudy.cn 【QQ/ 微信】320588808 注：如不需此类课程信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,!-lz8iimg6uyrejx0cca008b54q8m5cwli510bts5bb6ia7526c 课程背景：在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。课程收获： 1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库； 2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力 3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表； 4.掌握如何进行有效的面试开场； 5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流； 6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具；课程大纲：第一单元态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念一、自测：贵公司招聘体系是否科学有效？二、为什么要做好招聘工作？三、招聘失败的成本：直接成本+隐性成本四、视频讨论：看企业如何招人? 五、人员招聘的十大核心理念 1．最好的不一定是最合适的 2．坚持用人所长 3．[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验] 4．强调企业文化的认同感 5．企业与应聘者之间的“互动营销” 6．招聘既有“科学性”，又有“艺术性” 7．小心遭遇“面霸”，不要提无效问题； 8．宁缺勿滥，“请神容易送神难” 9．招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位 10．招聘工作只有开始，没有结束六、成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态七、给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪八、“211工程”打造雇主品牌：维护求职者的自尊九、小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败第二单元企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型一、如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧：“钻石模型” 1．岗位基本刚性要求 2．应知应会专业知识 3．工作必备综合技能 4．职业态度 5．特别加分项二、七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型” 1、工作分析，编制岗位说明书； 2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识； 3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识； 4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质； 5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求； 6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。 7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理三、如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素 1．“过犹不及”的辨证思考四、招聘岗位需求分析实战案例： 1．某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建第三单元候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践一、非结构化面试与结构化面试二、结构化面试的特点 1．面试问题多样化 2．面试要素结构化 3．评分标准结构化 4．考官结构化 5．面试程序及时间安排结构化三、如何操作结构化面试：“七步法” 1．第一步，确定面试要及权重 2．第二步，编写各要素的详细定义说明 3．第三步，编制具体的评分表格 4．第四步，设计结构化面试题库 5．第五步，对相关主考官培训，知识转移 6．第六步，现场实施结构化面试，及时评分 7．第七步，招聘后评估工作---“321”法则四、衡量招聘工作的绩效评估指标五、结构化面试七大经典问题类别及实施技巧 1、背景性问题，附经典面试提问分析； 2、意愿性问题，附经典面试提问分析； 3、情境性问题，附经典面试提问分析； 4、压力性问题，附经典面试提问分析； 5、智能性问题，附经典面试提问分析； 6、专业性问题，附经典面试提问分析； 7、行为性题目，附经典面试提问分析； STAR行为面试技巧行为面试---STAR样本 STAR实战分析：考察“培养人才”方面行为面试的要点总结六、视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？第四单元升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度一、『人才测评技术』三大工具实现精准面试 1．心理测验（附参考测验量表） 2．评价中心技术 3．知识测试二、现场升级版面试的四大实战技巧 1．打乱次序，声东击西 2．引蛇出洞，步步为营 3．未雨绸缪，穷追猛打 4．逆向推理，心理投射三、专题实战：无领导小组讨论 1．无领导小组讨论的面试特点分析 2．视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？ 3．无领导小组讨论的座位设置 4．无领导小组讨论的实施步骤 5．无领导小组讨论的面试官看什么 6．注意无领导小组讨论的“陷阱” 四、学员情景演练及点评：如何面试人才第五单元企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨 1．困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ 2．困惑2：如何从简历获取主要信息？ 3．困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？ 4．困惑4：如何成功举办校园招聘会? 5．困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？ 6．困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？ 7．困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？ 8．困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？ 9．困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？ 10．困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？ 11．困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？ 12．困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？ 13．困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ 14．困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？ 15．困惑15：如何建设企业人才库？ 16．困惑16：新员工在试用期内的培训风险？ 17．困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？丁老师介绍: 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】 “丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司 “丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团 “我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司 “学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司 “课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

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lnst-developers：企业运营管理与数据分析模型 17:45:08
by xbzzy 15 Mar '18

15 Mar '18

企业运营管理与数据分析模型【开课时间】2018年3月29-30日上海【培训对象】总经理、运营总监、运营官、财务总监等企业高层管理人员【课程费用】6980/人/2天（培训、教材、茶点。。。）【垂询热线】021-31006787 13381601000 许先生【微信号】320588808 【电子邮箱】tony(a)qiyestudy.cn 注：如不需此类课程信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,!-lz8iimg6uyrejx0cca008b54q8m5cwli510bts5bb6ia7526c 课程背景： 在大数据时代技术改进使得管理这门看似复杂的学科变得简单和实用，更为重要的意义在于使管理者的“知其然”环节从经验主义的定性分析，进化成数据定量分析。更有效的落到操作实处，促进管理技能提升“知其然更知其所以然”的完美结合;是涵盖百年管理理论与大数据实践智慧结晶的高端管理课程体系，也是管理者追求高效管理必修的内容！ 运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营目标，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。 针对公司在经营目标设定和执行中每一个关键节点，本课程根据现中国企业现状，结合讲师多年留学海外经历和在国内长期担任公司总经理和上市公司董事，以及创业成功和失败的实战经验，以西方理论为基础，以东方融会贯通实用简易的实战工具，提出适当的解决步骤，促进企业可持续发展。 通过学习此课程，全面提升企业领导群体战略、决策能力和风险能力以及公司盈利能力。课程收益： 1.以简单实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会企业在大数据环境下，运营报表体系建立方法和应用企业现有数据解决实际管理问题的思路和方法； 2.找到最适合您的使用的数据管理工具，提升数据管理的功能和技巧，使你工作效率倍增； 3.全面深入的了解运营分析等实用技术和高级运用，解决运营工作中的实际问题和各类操作。课程大纲：前言 1.什么是大数据？ 2.企业运营的竞争力 3.标准化与信息化是数据应用的基础 4.改善管理流程与运营数据的来源 5.营运风险控制的关键与信息化管理第一部分：建立数据时代企业运营仪表盘 1.公司的反应有多快—展示数据案例（销售分析） 2.运营分析是战略执行的保障 3.报表的三大功能 4.大数据时代企业报表成熟度模型与案例第二部分：市场分析（产品竞争策略） 1.面向竞争的市场分析与管理中的应用 如何进行市场和产品细分分析 产品策略的图表演绎 价格分析与对策 企业如何营造持续性的赢利结构（直观的量本利分析）案例分析与讨论 2.在市场推广活动中的应用 市场推广活动的全程分析与管理数据分析 整体促销活动进行监控、评估流程和数据结构 如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立 如何利用方案工具寻求最佳市场方案案例分析与讨论第三部分：运营分析（销售、财务、人力资源管理） 1.在销售管理中的应用 销售渠道的管理统计分析 渠道管理数据构架搭建（资金流、物流系统、渠道成员关系管理、台账建立和数据分析） 销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立 销售代表业绩跟踪数据体系建立方法 有效的销售计划和销售目标设立 销售的有效计划和跟踪机制建立方式 建立在可持性发展基础上销售规模提升数据模型 2.在财务管理中的应用 公司盈利能力趋势分析 直观、动态的预算体系建模方式 产品上市财务预测案例分析 固定资产投资判断模型 项目现金流量与投资回报模型 财务比例分析与财务模型应用 3.在人力资源管理中的应用 公司员工结构多纬度分析 年度薪资预算方案模型制定 绩效驱动因素动态模型建立 业务人员行为分析建模第四部分：控制分析 1.产品质量控制 质量纪录中的问题 您不能高枕无忧，也许下一个问题马上出现。 质量控制流程过程分析案例 2.采购控制 采购控制矩阵管理模型建立 主要原料价格变动的成本敏感性分析 采购价格趋势与结构监控方法 应付账款管理模型第五部分：大数据时代管理的思路 1.管理假设 2.相关因素分析 3.建立台帐、数据整合 4.数据分析，建立模型 5.修正行为，预测趋势 6.验证假设 7.企业建立改进机制的步骤讲师介绍：杨云老师上海交通大学特聘教授吉林大学兼职教授中国顶级企业家俱乐部正和岛顾问上海市品牌授权经营企业协会的创始人潮牌大嘴猴服饰品牌和互联网爆款55度杯的背后推手拥有十多年各行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，在品牌运营、数据和标准化管理等方面有丰富经验和独到见解现为上海达橙实业有限公司董事长、北京聚知网络科技董事长，同时是全球领先的CEO发展机构伟事达中国私人董事会主席和教练背景介绍： 1.职场经验： 6年海外生活工作经验、5年外企工作经验、15年企业高管管理经验，目前自己运营一家合资实业公司。曾任正和岛副总裁，在正和岛一年的工作过程中做了很多项目，包括风口论坛、创新大集和游学。曾担任澳大利亚 BEVERLY HILLS教会学校中文教师；澳大利亚 Classique Furniture Pty. Ltd. Australia 上海办事处首席代表；宝隆洋行英特尔乳品有限公司行政主管；均瑶集团企业总裁办公室行政经理；均瑶集团人力资源总监助理、企业标准化部长；均瑶集团文化传播公司总经理；均瑶集团乳业股份公司总经理；上市公司大东方股份有限公司董事。具有十多年各行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，尤其熟悉快消、零售、文化产业、制造业和房地产行业。 85年中国第一批程序开发员,主持实施SAP，用友等ERP软件，以顾问式、项目式管理方式，帮任职企业解决众多实际管理问题。 2.学历及教育背景：上海师范大学理论物理系学士澳大利亚悉尼大学教育系访问学者上海交通大学管理学院 MBA 美国西海岸大学工商管理博士 DBA

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回复：如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
by 季易惜 14 Mar '18

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