LNST-developers November 2014

lnst-developers@lists.fedorahosted.org

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12 Nov '14

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7.…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 lnst-developers(a)lists.fedorahosted.org 从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力时・间・地・点：2014年11月20-21日北京、11月24-25日深圳、11月27-28日上海参・加・对・象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等学・习・费・用：单独一人收费28,00元，43,00元/两人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）垂・询・热・线：深圳：0755-61.288.091 北京：010-51.661.851 上海：021-51.082.202 段小姐培・训・收・益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践讲・师・介・绍：[ Giles ] 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授专・业・背・景：十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。研发管理咨询经验：曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。课・程・大・纲：一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 4.习惯之二：综观全局 5.习惯之三：聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 7.习惯之五：集思广益四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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核心价值观,专为制造企业量身订做
by ��L�� 12 Nov '14

12 Nov '14

lnst-developers(a)lists.fedorahosted.org 二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在? 标准工时与生产线平衡管理实战技能训练时间地点：2014年11月15-16日深圳、11月22-23日上海、12月26-27日上海、2015年1月9-10日北京培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等) 培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员.采购管理人员咨询电话：深圳：0755-61.288.035 北京：010-51.299.814 上海：021-31.001.070 陈小姐 ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO) 任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！研究方向：陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下，如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用“盯” 、“抢” 、“省” 、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 本课题可以解决的问题或能提供的工具如下： 1、如何科学习规划车间物流； 2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）； 3、如何减少超负荷加班； 4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数； 5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力； 6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善； 8、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省” ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 课程大纲第一讲钱，在哪里！――不专业付出的代价管理者管理效率――被勿视的西瓜管理者管理思路――一个中心两个基本点管理者管理方向――多主观少客观管理者管理方法――重经验凭习惯没有结局的结局――布局决定结局员工的生产效率――只有强化没有改善新产品的研发 ――没有可批量制造性第二讲标准工时(ST)新概念标准工时的定义与时间的两大特点; 标准工时确立的六个原则; 使用标准工时的六个目的; 不属于标准工时范围的五个方面; 标准工时组成的两个部份; 标准工时宽裕率的三个组成部份; 标准工时的三种计算方法; 标准工时导入过程中的技巧。第三讲：马表测量过程与技巧马表测量工程师的七大先决条件被测工种标准化作业必备的四种规范化文件马表测量工作的“文房四宝” <记录数据的表格范本> 马表测量工作的“望闻问切” <ST系统建立的调查问卷范本> 测量过程中的五大窍门测量数据的运算过程与有效数字测量结果分析与作业技巧评估 <测量过程练习> <生产运行评估指标管理练习> 第四讲：WF标准工时系统导入及检测 WF的起源与定义 WF的基本内容(十三项)介绍高精度标准工时系统导入的四种工具标准工时系统的导入程序标准工时运算体系的三种表格标准工时检测的三大指标与计算方法标准工时检测系统的三种表格标准工时系统的其它用途（综合能力与综合成本评估） ST的修正理由与频率第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析原因1、终端绝对出货能力受到制约原因2、中间某一设备能力造成瓶颈原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下原因5、设备性能未能完全达到设计参数原因6、设备可动率低下导致停机时间长原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统生产效率的定义与两重性生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）什么是生产原理与生产方式什么是标准化的现场管理三要素应用标准化作业与作业标准化的三要素应用经济动作三不原则的灵活应用现场管理的“三不坚守原则”应用车间物流的“三不原则应用” 分享：减速、少超负荷加班的八大要点第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享案例一：生产线可变化案例二：员工走向多技能案例三：多品种小批量换型系统案例四：生产计划生成的15大要点分享 ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO) 任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

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lnst-developers：：带你进入核心内容
by 慎宝兆 11 Nov '14

11 Nov '14

六六大顺

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lnst-developers
by 王婧榕 11 Nov '14

11 Nov '14

{AUTOVALS6}ruhe 《打造金牌店长特训营》 2014年11月25-26广州 2014年12月11-12杭州 2014年12月25-26深圳 2015年01月14-15上海 2014年01月28-29广州【培训对象】储备店长、新任店长、正副店长、门店经理、区域督导、营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具【培训费用】3500元/人（含教材费、税费、午餐、上下午茶点）【值班手机】上海：021-3121.6519 北京：010-5659.2100 深圳：0755-3302.6118 【课程背景】在微营销盛行的今天，电商网店与传统门店并存的零售环境下，传统门店的集客方式、销售技巧、顾客管理、员工管理、货品管理以及门店赢利模式等等发生了巨大的变化，作为门店的店长经理，你是否遇到以下九大核心问题？ 1、如何运用微营销等有效手段来快速增加进店人数，解决进店率不足问题？ 2、电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？ 3、如何创新VIP顾客管理，激活“睡美人”？ 4、如何活用“PK机制”激发员工的斗志，快速提升业绩？ 5、如何掌握教练技术与员工辅导，解决店长不能批量复制能手问题？ 6、如何建立三洗五会培训体系，彻底解决学习后不执行的问题？ 7、如何导入门店“文化墙”，打造自动自发式的狼性团队？ 8、如何运用月周日会议管理，快速达成门店销售目标？ 9、如何让店长快速学会门店数据分析工具，看懂财务报表，主动解决经营问题？中国金牌店长培训第一品牌，赶快参加吧！聚焦门店经营九大核心问题，20套落地模板。剖析店长常见的 27个头痛的管理现象，掌握19个实用管理工具。“回去就能用，行动就见效”是本次店长系统成长训练营的最大卖点。《打造金牌店长特训营》二天三阶段13个小时的落地课程，将为店长的门店经营管理技能系统提升提供全面解决方案。【课程目标】 1、牢记开店的目的：“盈利才是硬道理”! 2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力。 3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升工作效率。 4、树立品牌推广意识，学会用微营销拓展进店人数的有效方法。 5、掌握门店日常营运管理七大核心“武器”，确保销售目标的持续达成。 6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，打造超级战斗力狼性团队。 7、加强VIP客户管理，用优质服务塑造品牌；赢得忠诚顾客，确保门店持续经营。 8、学会销售数据的管理与分析；了解库存积压对生意的危害；掌握货品在门店快速流转的销售策略。 9、由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”三级跳。系统掌握门店赢利模式，成为门店经营管理与绩效改善的高手。课程大纲第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？一、如何做好微信营销，提升成交率？ 1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程 2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟 3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？ 1、如何定位你的营销模式？ 2、不同企业不同阶段有不同的操作方法 3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长第一单元：管理自己－“猴子穿衣不算人” 一、我是谁？ 1、“猴子穿衣不算人” 2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？二、作为门店领头羊的“三种”类型 1、榜样型、教练型、导师型 2、不同门店发展阶段运用不同类型三、由“超级导购”到“团队教练”的四个功能转换： 1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？ 2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围四、优秀店长的“五好”角色： 1、好“太太”—做好本职树榜样，如何做？ 2、好“媳妇”—上司职务代理人，如何做？ 3、好“妯娌”—部门协作创绩效，如何做？ 4、好“妈妈”—带人带心还带性，如何做？ 5、好“朋友”—刺猬取暖常跟进，如何做？五、明确店面营运七个系统与四大目标 1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理 2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？第二单元：领导别人－“带人带心，带心带性”领导力一、树立店长权威 1、威信123工程 ①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样 2、店长服众由弱到强的五种权力来源 ①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权二、分派任务目标的方法与要领 1、任务目标到人头的月周日分解方法 2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法三、员工培训有效的方法 1、店面培训五大老大难问题： ①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员 ②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》 2、员工教练技术四步法 ①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你 ②注意教练中的3个心态细节 3、店面培训立竿见影的培训方法对策：建立《三洗五会培训体系》四、有效的员工沟通方法 1、以人为本的四性沟通法 2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法 3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？工具：导入《夸奖与批评的文化机制》 4、十种“刺头”员工的管理艺术 5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法五、有效员工激励的策略 1、员工消极的6大原因 2、激励的原理：P=P-I 3、工具：思想工作五部曲 4、激励员工工作积极性的“10台发动机” 工具：《激发员工高涨士气的“PK墙”》六、店面现场人事问题解决的思路与方法工具：《PSP解决现场问题六步骤》第三单元：建设团队－打造狼性门店的“136部队” 一、门店团队认知明星队与冠军队，你选谁？二、团队协作的困难分析 1、“三个和尚”扛水过桥启示录 2、门店内为什么员工会抢单？ 3、考核制度哪里有问题？三、打造狼性门店团队战斗力的“136部队”： 1、团队游戏：《报数》的深刻启示 2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标四、打造狼性门店“文化”的三个来源： 1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派 2、建立《门店独特的团队文化“树”》操作工具第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心“武器” 一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作 1、工作繁忙，怎么办？ 2、最有效的管理方法：开门七件事 3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作 1、晨会氛围－“士气比武器重要！” 2、晨会内容－决定销售目标的关键 3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作 1、谁是门店稽查专员？ 2、如何利用检查结果改善工作？四、武器四：《分析会议系统》操作 1、如何开好月周日班四种会议? 2、会后如何有效跟进？五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作 1、怎样衡量顾客的满意度？ 2、让顾客满意的两个条件六、武器六：《周目标纠偏表》操作 1、为什么要做目标管理？ 2、如何做好员工目标追踪方法？ ①目标分解落实 ②学会用目标激励部属达标 3、激励部属达成业绩目标的123方法： ①一个中心 ②两个公式 ③三个关键会议 4、门店目标管理中应注意几个问题 5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作 1、员工执行力不好的5原因 2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活“睡美人” 一、服务的理念 1、谁是我们的顾客？ 2、顾客的分类二、顾客的价值 1、失去一个顾客的代价 2、不满意的顾客怎么做？ 3、满意顾客带来的价值 4、店面服务中的四类明星与四大恶人 5、抓住顾客服务的 MOT关键时刻，创造价值三、顾客抱怨处理与“五步消气法” 1、处理投诉的五个策略 2、用“三转法”搞定史上最不讲理的顾客 3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？ 4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作四、创新VIP顾客服务，激活“睡美人”： 1、VIP对门店发展的战略意义 2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？ 3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长第一单元：如何快速提升门店毛利额？一、正确理解盈利才是硬道理 1、利润＝收入－支出 2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？二、培养成本控制的意识 1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！ 2、区分有效成本与无效成本 3、如何象老板一样思考经营成本？第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？一、数字是店铺的温度计： 1、数字是快速诊断店铺问题的关键 2、店铺的基本数字：营业额、库存、订货额、毛利、回转周数、坪效率、人效率、入店率、搭配率、市场占有率、SKU数二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？ 1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？总销售额分类货品销售额坪效畅销款/滞销款连带率：销售件数/交易次数客单价：销售额/交易次数平均单价：销售额/销售件数 2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作 1、数据分析四部曲 2、运用分析工具读懂财务报表 3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表〝

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“马”道微信,展现未来
by ��F�� 10 Nov '14

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咨/询/式/绩/效/管/理
by ��F�� 10 Nov '14

10 Nov '14

lnst-developers(a)lists.fedorahosted.org ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 这样做绩效最有效 ―咨询式绩效管理实战训练营时・间・地・点: 11月22-23上海、11月29-30深圳、12月13-14北京参・加・对・象: 企业总经理、高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人授・课・方・式: 课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20% 学・习・费・用: 2600/天/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 报名咨询深圳：0,755-612,880,91 北京：0,10-516,618,51 上海：0,21-510,822,02 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 课・程・背・景：很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ ”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效考核的内容，掌握绩效考核的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。课・程・目・标: 绩效管理是人力资源管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，能在本企业正确、有效实施绩效管理。课・程・特・色: 课前了解学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行沙盘式的实操演练，学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，特别是绩效考核中量化数据选择和提取的问题在课堂上进行详细讲解，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、沙盘演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― [讲・师・介・绍] 杨栋老师人力资源管理专家；美国国际训练协会认证高级讲师；清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师；北京大学、中山大学、重庆大学等高校总裁班特聘讲师。曾任职于西门子、麦仕威等知名企业，担任人力资源总监、副总经理、总经理等管理职务。通过十五年的培训、咨询工作经验积累，杨老师不仅具备深厚的人力资源管理经验，对人力资源的3P（岗位、绩效、薪酬）有深入研究，还具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，是一位不可多得的通晓企业运营的人力资源管理专家，特别善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题。杨老师培训及咨询行业涉及机械、电子、化工、品牌服饰、建材、房地产、建筑、物流、软件、系统集成、公用事业、政府服务、物业管理等多个领域，许多客户均为行业内标杆企业。因具备良好的沟通能力、专业的培训、咨询水平和忘我的敬业精神，深受客户好评，在企业战略、经营规划、组织设计、流程优化、绩效管理、岗位分析、薪酬设计、品牌连锁、现场管理、质量管理等方面的研究有独到之处。经杨老师培养各类管理人员人员超过5000人。授・课・特・点: 1、课前调研、准备充分，能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合； 2、课堂讲授生动、风趣，深入浅出，授课与实战结合紧密，案例丰富，授课互动内容多，注重学员的实践及操作训练，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。 3、因为具备良好咨询和实操功底，善于现场解决学员在课堂中提出各种问题。 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― [课・程・大・纲] 一、绩效管理认知 1、人力资源管理的困惑;人才市场的两难;高离职率怎样解决; 2、如何提高人力资源效率; 3、部分企业绩效考核的现状; 4、绩效管理循环;目标设定;职责履行;绩效考核;结果运用; 5、绩效考核的目的; 二、目标的设计与分解; 1、目标管理现状;德鲁克的问题：先有目标还是先有工作;企业管理的重大误区; 2、绩效指标的制定;什么是KPI;关键指标制定原则;KPI的来源;目标体系与绩效体系; 课堂探讨：A公司的管理目标设定; 3、平衡计分卡;平衡计分卡BSC的四个维度;BSC四个维度的特性;BSC四个维度的指标;KPI与BSC的关系; 4、企业级KPI的分解;从八个方面考虑建立企业级KPI;如何将企业级KPI分解到部门;如何将部门KPI分解到岗位; KPI价值树分解方式;企业目标系统图;KPI目标值的制定;时间维度分解; 沙盘演练：以某典型企业为背景，建立企业KPI; 三、绩效考核方式 1．如何设计绩效考核表;绩效考核指标如何定义; 考核指标定义应避免的错误; 沙盘演练：如何定义考核指标 - 如何确定KPI的目标值; 如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 - 如何确定绩效考核指标的权重; 案例讲解：采购部经理的绩效考核表;案例讲解：设备部各岗位的绩效考核表; 案例讲解：行为绩效考核表;沙盘演练：制定某岗位的绩效考核方式; 3、绩效数据的收集途径; 管理数据收集的途径与难点; 数据收集需要明确哪八个方面;如何构建公司绩效数据收集统计体系; 4、绩效数据收集的流程与关键点;绩效数据收集流程;绩效数据收集的关键点; 5、GS量化指标的设计;如何理解GS; 哪些岗位要实施GS考核; GS设计的关键技巧;GS考核表的设计; 沙盘演练：设计总经办主任的GS考核表; 四、绩效面谈与改进 1、什么是绩效管理;绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的; 如何理解“目标――策略――计划”的联系与区别; 绩效计划;绩效考核;绩效面谈;辅导改进; 2、如何保证绩效考评的公开、公平、公正; 3、什么是绩效面谈;绩效好不好，关键在辅导;绩效面谈该怎么谈;员工辅导模型; 4、八步法绩效面谈;良好氛围开场;介绍绩效流程;告知考核结果;倾听下属心声; 讨论改进方法;面谈内容回顾;面谈记录整理; 课堂演练：对新下属进行绩效面谈与辅导; 5、因人而异的绩效面谈方法; 新同事;老同事;成绩好;成绩一般;个性鲜明;知识型; 课堂演练：对老同事进行绩效面谈与辅导; 6、绩效改进内容;源头改进;体系改进;管理者改进;员工改进;瓶颈问题改进; 7、PDCA与绩效改进;PDCA运用介绍;PDCA让下属产生更高效益;将PDCA运用到绩效改进中; 8、如何根据绩效考核结果制定改进计划;绩效诊断的方法;分析完成目标的策略; 制定完成目标的具体方法;完成绩效目标的工作计划举例; 课堂演练：制定部门绩效改进计划; 9、如何协助下属完成改进计划;和下属一起做做绩效诊断;下属需改进事项分析;量身制定下属的工作改进计划; 五、绩效结果的运用 1、激励的方式;什么是激励;激励的原则;激励的作用和方式;薪酬激励的主要方式;如何设计浮动工资，比例多少才合理; 2、绩效工资挂钩的办法;如何计算个人绩效系数;如何设计奖金的发放时间点;什么是奖金制;什么是提成制; 提成制与奖金制的区别;如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用; 沙盘演练：公司驾驶员的工资方案制定; 3、绩效与员工的职业发展; 4、通过绩效让员工成为公司发展的忠诚伙伴; ―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

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Re:劳动政策法律法规精准应对
by �� 10 Nov '14

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lnst-developers(a)lists.fedorahosted.org ____________________________________________________________________________________________________________ 新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 11月14--15日深圳（A单元） 11月21--22日广州（B单元） 11月28--29日上海（B单元） 12月05--06日北京（B单元） 12月12--13日深圳（B单元） 12月19--20日广州（A单元） 12月26--27日上海（A单元） 12月30--31日北京（A单元）注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可， A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！参・加・对・象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评学・习・费・用：参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人参加AB单元：5000元/人，（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）咨询电话：深圳：0755-612.88.091 北京：010-516.61.851 上海：021-51.082.202 ____________________________________________________________________________________________________________ 课・程・背・景：　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》 2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年…… 　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到“精细化”管理，否则难以证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，也难以进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”。如果用人单位依然实施“传统式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！培・训・收・益： 1、全面了解劳动用工过程的法律风险； 2、理解与劳动用工有关的政策法律法规； 3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维； 4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具…… 课・程・特・色：稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 ____________________________________________________________________________________________________________ 课・程・大・纲：（共2天，15个以上经典案例） A单元内容（共2天，15个以上经典案例） B单元内容（共2天，15个以上经典案例）专题一：招聘入职专题一：绩效管理与岗位调整专题二：劳动合同订立专题二：劳动报酬、薪酬福利专题三：试用期专题三：违纪违规问题员工处理专题四：无固定期限劳动合同专题四：经济补偿专题五：特殊用工协议专题五：规章制度、员工手册专题六：劳动关系解除终止专题六：工伤保险条例专题七：社会保险法专题七：劳务派遣专题八：劳动争议处理 ____________________________________________________________________________________________________________ 讲・师・介・绍：[ 钟・永・棣 ]资深劳动法专家教・育・背・景: 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家.劳动仲裁员.企业劳动争议预防应对专家.高级人力资源管理师.高级劳动关系协调师,国内第一批倡导.传播.实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者；国内原创型.实战型.顾问型的培训师。　　现任“劳律通(中国)顾问中心”、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。讲・师・擅・长: 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！讲・师・经・历: 钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍,长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。 2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20 多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！” 钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。 ____________________________________________________________________________________________________________

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大数据的宏观知识背景
by �� 10 Nov '14

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lnst-developers(a)lists.fedorahosted.org ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 　　“大数据”的概念出现至今已经11年了，然而，为数不少的的市场部、销售部的相关员工由于缺乏营销分析的技能，还在使用原始低效的统计和分析方法，浪费大量的时间不说，老板还经常不满意。　　大数据时代要求市场和销售部门对客户响应、营销过程、行业竞争做深入分析，为决策者提供真正的决策支持，特别是为每一个营销动作提供最佳的运作模型。本课程从大数据的宏观知识背景开始，探讨如何将数据分析的技能应用于企业日常的销售运营当中。学习本课程您将可以掌握以下内容： 1.了解大数据的概念，大数据包含哪些技术框架和工具 2.大数据如何跟企业的营销工作相结合 3.数据挖掘的CRISP循环 4.数据分析的工具介绍：例如指标分析的方法和统计学算法介绍大数据时代的营销数据分析技能――――用数字说话 2014年11月14-15深圳、11月20-21北京、11月22-23上海参・加・对・象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。学・习・费・用：3,200元/2天/1人（含/课/程/讲/义、午/餐、税/费、茶/点/等）垂・询・热・线：深圳：0755-61 288 091 北京：010-51 661 851 上海：021-51 082 202 讲・师・介・绍：[ 陈・剑 ] 　　信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。擅・长・课・程：《实用企业数据统计和分析技术》《专业幻灯片和图表制作技术》《现代项目管理》《新产品研发和客户需求分析》《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》部・分・学・员・评・价：课程对教会我很多EXCEL操作技巧，特别是在动画和幻灯常识打开了思路 ――――――――阳光假期国族，曾小姐对EXCEL表格的功能有了新的认识，今后在工作中将会更加频繁和去运用数字的经营分析的内容，并会加旨此方面的学习 ――――――――邦讯技术股份有限公司樊小姐了解了解工作中可用到的许多工具，老师对于以后的继续学习起到了“领进门“的作用，并且教了不少技巧。PPT内部报告的制作技巧很实用，在PPT中使用动画是这此培训的亮点。 ――――――――西安安沃客车有限公司梁小姐重视实际操练，便于记忆。原先似懂非懂的操作疑难得以点拔 ――――――――惠州市华阳多媒体电子有限公司，翁小姐课・程・大・纲：一、大数据时代概述 “大数据”火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。 1.大数据的应用历史 2.大数据的全景视图 3.最热门的大数据工具有哪些 4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？ 5.CRISP方法论案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程二、构建企业的分析体系本节介绍如何在企业内部实施大数据，利用大数据驱动企业的营销动作 1.大数据如何与企业的营销结合 a)营销动作和大数据的结合；b)岗位的设置和技能要求 2.分析模型的设计、实施工具 a)SPSS Clementine简介；b)SAS简介；c)SQL Analysis简介；d)Excel控件简介 3.数据的收集和准备 a)数据的来源；b)原始数据转换为业务数据三、基于关键指标的分析方法指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标，本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。 1.案例思考：从一张报表说起 2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷 3.把KPI指标和管理理念相结合，搭建分析模型分析营销状况 4.案例解析： a)竞争力分析模型；b)利润分析模型四、时间序列分析时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律，优化产品组合和销售管理。 1.时间序列规律的三个方面 2.如何识别周期，认识同比的风险 3.趋势如何分析 4.案例解析 a)数据周期分析；b)库存风险预测 5.一元回归分析 a)案例：行业趋势分析五、竞争的量化分析方法简介 1.宏观的行业竞争力分析矩阵；2.数据来源：根据市场竞争的四个层次确定； 3.竞争的敏感性分析；4.快消品的品牌转换矩阵；5.媒体影响的量化研究；六、常用的统计学分析算法简介数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演示常见的数据分析算法。 1.协助客户分类：聚类分析 2.识别客户响应 a)类神经网络；b)决策树；c)逻辑斯蒂回归； 3.时间序列预测 a)ARIMA；b)指数平滑七、商业预测技术预测是企业重要的决策依据，本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。 1.预测责任者与支持者 2.预测的组织流程 3.不同的预测模型各自的优缺点 4.水平和趋势模型 5.季节模型 6.如何评估预测的偏差八、数据挖掘无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，精确营销的基础是精确的客户定位，本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。 1.精确营销与客户细分 2.客户细分的价值 3.基于数据驱动的细分 4.基于决策树的案例解析 5.结果的应用

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lnst-developers你想要的文件
by 洪宇凤 09 Nov '14

09 Nov '14

{AUTOVALS6}ruhe 《销售精英 2 天疯狂训练营》 2014年11月15-16日深圳 2014年11月29-30日上海 2014年12月13-14日北京 2014年12月20-21日上海 2014年12月27-28日深圳【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。【学习费用】 2800元/1人，4600元/2人,不再打折；需在同一个月的同一课程才享有此优惠。（2中餐, 税费,专家演讲费,教材费,茶点等)；住宿统一安排，费用自理；【值班手机】上海：021-3121.6519 北京：010-5659.2100 深圳：0755-3302.6118 【课程背景】 1、为什么销售人员见到客户后总是找不到话说？ 2、为什么一听到客户提出异议，销售人员就轻易放弃？ 3、都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？ 4、为什么针对不同的客户，销售人员说词却千篇一律？ 5、为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？ 6、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”？ 7、为什么有些销售人员嘴巴很能说，头脑也很聪明，但为什么业绩总是不理想？ 8、为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品，新产品却很难卖？ 9、为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？ 10、连续三个月没有业绩，有些人就坚持不住想跳槽了，怎么办？【培训特点】 1、完成45次案例讨论,分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试; 2、真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围； 3、将销售管理融入培训现场：不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；课程大纲第一部份角色认知篇第一节帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱一、帮助客户买产品，而不仅仅是卖产品给客户；世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 “5R”原则; 客户并不清楚自己的需求是如何满足; 客户提出的满足需求的条件不一定是合理的; 如何帮助客户建立一个排它性的采购标准? 　　案例分析: A 为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作? B 价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议? C 我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心? 二、销售就是把客户的事当作自己的事；案例:成为“采购专家”,而不仅仅是 “使用专家”; 案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们? 案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办? 三、销售就是把自己的事“不当回事” 不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色; 案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么? 四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务, 永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次; 销售工作永远是有钱的捧个“钱场”,没钱的捧个“人场” 第二节给客户想买的,而不要卖我们想卖的客户是 “上帝”吗?你把客户看作什么? 为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说? 如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通? 客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容; 如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢? 哪些话应该说?哪些永远不要说呢? 如何控制与客户谈话的节奏? 第三节成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人一、多一点认同,少一点辩驳; 为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他? 推销产品之前如何做到先推销自己? 　　案例:当客户不认可你时,怎么做? 二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的; 客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品; 谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外; 让别人快乐,自己更快乐,取悦心! 三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功; 第四节摆正自己的位置任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示? 强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人；要有专家的知识，不要有专家的姿态案例: 客户只有大小之分，没有贵贱之分；客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人; 案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳; 说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的? 案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友? 人低为王，地低为海；示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪第二部份突破篇第一节不要对客户有偏见为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张? 销售工作不是从客户的拒绝开始; 你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到; 案例：有些客户明明不给我们合作的机会，但他们为什么还会热情地见我们？第二节保持空杯的心态案例:三个月都没有业绩,是谁之过? 好工作是“做”出来的，而不是“找”出来的；不要把自己 “托付”给公司,像女人托付给男人; 不要“拔苗助长”,把自己当作“天才”; 不要成为“高潜质,低绩效”的人; 不当 “猎手”当 “农夫”; 不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果; 第三节正确看待客户的拒绝二次见面,客户为什么对你发脾气？不要轻易地告诉对方,我是一位“新人” 销售人员要有“要性”,要合同,要时间,要人,要钱,要协助; 销售人员要有 “血性”,进门之前有目的,出门之后有结果; 永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候…这样的话当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么? 第四节如何处理客户提出的 “异议”? 1、没谈之前的设想的异议是无意义的；　案例:老科长被调走了,新科长还会来吗? 2、客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程; 3、谈判需要筹码,有些筹码是无中生有; 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑; 案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价? 4、谈判要双赢,而不是双输; 5、当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题? 第五节诚信是销售之本 1、真诚和信誉一样,是客户对我们的评价; 案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是; 2、守时,守信,守约,及时传递信息; 3、做回真实的自己,不要伪装自己; 　为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练? 当销售人员在客户面前 “装”,客户也一定会在销售人员面前 “装”礼仪,是因心内心尊重别人,而不是包装自己; 案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见? 4、客户的异议要提前处理; 　为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了? 　报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议? 第六节团队合作,无往不胜一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢; 二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗? 三、四种常见的团队合作模式: 1、店面/展厅销售的团队合作模式 2、大客户销售的团队合作模式 3、客户信息量大的团队合作模式 4、新员工团队合作模式建议四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员? 1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性; 2、是否具备相似的背景,门当户对; 3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟 4、是否具备相同的性格特征; 5、销售人员是否喜欢自己　眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人 6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作　 8631+30的拜访计划 7、销售人员是否具备亲和力 8、销售人员是否值得信赖如何才能让客户相信我说的意思是真的? 一个成功客户的案例应该包含哪12项? 第三部份提升篇第一节客户购买决策的依据的是什么? 1、客户有兴趣就一定会购买吗？没有意向就一定不会买吗？我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服; 案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定? 2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由 3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法？ 4、关注客户做了什么,而不是说了什么; 测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率? 案例: 客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要; 客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义; 客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义; 第二节见什么人,说什么话时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素 1、什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑? 强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词 2、什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心? 让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位; 3、何种情况下只讲优势不讲劣势？　不可“王婆卖瓜” 4、何种情况下即讲优势又讲劣势？　不可 “画蛇添足” 【备注】 1.请准备一盒名片，方便与全场同学交流； 2.请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论； ∏

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lnst-developers：：带你进入核心内容
by 慕健海 09 Nov '14

09 Nov '14

扬眉兔气《微信营销高级实战运营系统》 2014年11月14 上海 2014年11月15 北京 2014年11月22 深圳【培训对象】企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及所有营销人员【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。【培训费用】3200/两人“买一赠一”，单独一人收费1980元（含资料费、午餐、茶点）【值班手机】上海：021-3121.6519 北京：010-5659.2100 深圳：0755-3302.6118 【课程背景】 10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头； 5年前，淘宝来了，有人因此实现“草根创业”； 3年前，微博来了，有人因此实现财富“核裂变”；而今天，微信来了，微营销来了…… 7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！星巴克通过微信营销,在三周内，仅“冰摇沁爽”一项产品销售额就突破750万！ “90后”大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！微信来了，“微”机也就来了，你知道这意味着什么！！未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的“粮仓” 都有可能遭遇打劫，而那些适应了“微”机，抓住了“微”机的企业将是这个时代最大的赢家，小米赢了，星巴克赢了…… 参加《微信营销高级实战运营系统》，下一个赢家，就是你！【课程收益】 1、全面系统学习微信营销运营系统搭建，打造完整的微信电商体系 2、知晓团队规划、管理的方方面面，提升团队整体实战能力 3、从活动到互动，从引流到转化，学会把握成交关键的细节 4、数十种一线实战运营经验技巧，省时省力实现高效运营 5、运营反查快速找出问题所在，有病自医不费成本不费精力 6、落地计划书加全套实战落地工具，即学即回高效开展微信营销课程大纲一、微信营销高级实战运营计划 1、运营目标设定（定性/定量，成功最大关键在于确立合适的目标。） 2、运营平台/工具组合（理解/筛选，正确选择平台/工具拒绝盲目。） 3、运营团队规划（招聘/架构，没有好的团队规划就干不出好的运营工作。）二、微信营销高级实战运营执行 1、平台搭建（万丈高楼从地起，根基打错步步皆错。） 2、团队管理（团队高效管理，全面提升微信营销实战能力。） 3、内容策划（内容为王，内容创作18招，14种标题策划思路。） 4、活动策划（15种实用活动策划方式促进产品销售。） 5、互动策划（互动为皇，引导、驱动、维护粉丝关系。） 6、推广引流（全网推广18招，学会基本功一通百通。） 7、转化成交（说服力9步法，让客户心甘情愿掏钱购买。） 8、客户维护（5种客户两大管理模式，自建微信客户关系管理系统。）三、微信营销高级实战运营技巧 1、平台运营技巧（玩转微信公众平台不可不懂的技巧。） 2、工具应用技巧（多种工具应用技巧让日常运营工作事半功倍。） 3、自媒体传播技巧（再小的企业和品牌都能建立自媒体。） 4、粉丝主动传播技巧（5招让粉丝主动传播，借助圈子传递强信任。）四、微信营销高级实战运营反查 1、数据反查（收集、提炼、分析、总结，学会用数据指导运营。） 2、运营反查（干什么？用什么干？谁去干？怎么干？反推看全面抓细节。） 3、资源反查（自身资源投入，外部资源整合，合理规划把资源用到刀刃上。） 4、营销反查（微信营销即服务营销，客户至上不能只说到不做到。）

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